第一部分：设计是控制工程造价的源头

    工程设计工作本身是EPC总承包项目成果的主要影响条件，在既往的研究当中也提到了有关费用方面的内容。以设计费用为例，虽然其能够占据投资额的3%〜5%,但是对于项目造价的影响比例却非常惊人，甚至超过了75%,这说明设计管理工作至关重要, 无论是成本控制还是风险管理等都将成为核心内容并得到高度重视。

    施工图作为施工设计过程的核心部分，需要安排专门的技术人员参与到设计、决策和评审工作当中保障质量。这样才不至于出现设计变更，影响工期和增加成本。

    具体的设计环节可以利用数据库等关键的技术手段，将现阶段的成本信息与传统项目指标展开对比分析,从而确定目前的工程项目中是否存在可以优化的部分，然后将其作为施工图和工程量设计时的参考依据。换言之，限额设计本身要从源头处控制费用和其他开支。

    优化设计时可以按照“价值工程”的理念对现阶段的需求进行合理分析，包括安全标准、技术标准、功能要求、美观要求等。在对这些内容进行综合设计之后，我们也可以以此为基础展开后续的经济管理和设计控制,在维持质量的同时降低管理成本。

    3-收尾阶段

    收尾阶段的关键内容在于做好组织设计工作，尤其是项目运行时可能存在的缺陷和不足之处应该进行妥善管理,在总结经验和教训的过程当中不断地提升设计水平，做好类似工程的技术支持。这也是一直间接增效的措施。

    第二部分：采购是确定项目是否盈利的关键

    首先,在采购工作的初期就应该对报价等其他信息进行了解，在考虑承包商利益的前提下规避各类风险事件和不利因素的干扰。例如采购管理环节不妨使用SWPT模型展开分析,了解招标工作的优势、劣势，进行最合理的供应商筛选。

    其次,则是要对采购预算和指标进行准确评估。通常来说采购预算管理工作可以按照具体的项目价格信息确定材料、设备、机械的使用方案，从而实现对于项目成本的管理和控制。在预算管理的原则上，以后续工程项目进展作为根本的目标和要求，例如在进行编制时一方面要对个概念车的实际情况进行考察，这也需要相关人员进入市场对市场的动态变化情况进行掌握，了解市场的发展规律，才能为采购工作提供支持以维持经济效益。

    最后,就是要确定供应商。因为供应商直接影响到产品的质量和供应效率,进而对整个工程产生重要的影响。作为相关部门，我们应该在供应商的选择上加强具体的管理和考核工作，目的在于规避不良行为和风险事件的产生,将错误的事情遏制在萌芽阶段，减少产品质量缺陷问题。

表1为一些项目通过优化设备采购降本增效的统计表

    总之,设备采购既要限额预算,又要注重设备质量,不能一味追求价廉。满足要求的设备质量，既能有效保证项目顺利移交，又能提升公司品牌。顺利移交能够保证项目工期按期完成，保证项目合理利润，不至于因延期导致项目亏损；提升品牌，可影响后续项目开发,形成品牌效应，赚取隐形利润。

    第三部分：又快又好实现履约目标为成本控制提供重要支撑

    1-要做好分包成本的控制工作

    首先，在分包环节我们需要做好对于单位资质的审核和管理,确定队伍素质之后才能对施工要素进行合理的分析和对比。其次，必要时还应该进行价格的比较和分析，同时选择出更加合理的合作方。另外在分包合同管理的规划工作当中要注意到某些细节内容的签订和谈判，例如总承包合同中的内容和某些制约性条件与风险产生之间存在着密切联系，这说明分包、总包应该共同承担潜在风险。

    2-施工工期规划与管控

    施工工期需要进行规划和管控，因为施工工期直接影响到施工进程，同时也是生产要素的核心组成部分。这一部分的工作应该由项目部负责，项目部在保障施工质量的前提下要做好工期、设备、机械利用率的有效规划，同时要加强人员的管控和作业面的管理工作。这样一来也能从根源上避免施工处理方面的遗留问题，注重现场的管控和信息收集。

    3-营造安全、文明施工环境为顺利施工提供重要保障

    安全一票否决制,发生安全问题,不仅直接造成经济损失；还会影响工程正常进展'造成工期拖延'工程亏损'更甚者将导致公司降级或直接经济处罚。

    4-工程质量问题不可出现严重缺陷

    一旦因质量问题导致返工,不仅会增加施工时的成本消耗，同时还会增加额外的不必要支出，这对于企业发展而言极为不利。

    5-技术创新与成本管控

    技术创新工作与成本管控之间联系紧密,项目部在施工组织设计和技术方案选择上要做好详细规划 目的在于对现场施工进行经济性、系统性管理确定最佳施工方案。施工过程中,多利用新的施工工艺、施工新方法,达到节约施工成本、节省施工时间,提升效益的目的。

    6-资料收集与整理

    要重视过程资料的收集、整理和积累,为索赔及结算工作做好支撑。

    总体来看，总承包项目的成本控制工作对于企业的可持续发展而言具有显著的意义，也是提升社会效益的关键举措之一。

    因此我们要进行全方位的系统控制措施，涵盖设计、采购、施工、管理等多个方面，以提升市场竞争力为最终目标，让项目发展具有可观的利润空间，使企业始终具备发展动力。

    第四部分：EPC项目进度控制

    时间、成本、范围是项目成功的基本要素，对项目的成败起着至关重要的作用。如果时间增加，势必会增加项目的成本;时间不够，可能导致项目范围的减少。

    另外，根据当前项目管理专家对失败项目的研究，我们可以发现：工期超出计划，几乎是每个失败项目都存在的问题。因此有效实施项目进度控制，是项目成功的重要保障，是每一个项目经理必须非常重视的工作。

    01 计划控制

    计划是行动的指导，是行动成功的关键所在。能100%按照计划执行，是每一个项目经理的理想，而实际情况是项目往往受各种各样的干扰，计划在不断的根据实际情况发生变化。项目经理要实现计划的控制，落脚点在监督各分项计划的实施。

    （1）分项计划的策划

    一个项目往往会涉及多个干系人，每个干系人承担的职责也不一样;项目持续时间较长，每个时间段各干系人工作内容也有区别。因此项目通常通过多级计划来管理，到分项实施计划时，往往通过滚动计划、渐进明细、迭代开发等方式展开。项目经理会周期性的进行任务分工，这个周期视项目情况而定，有的以周为单位，有的以月为单位。

    项目经理在进行任务分工时，必须明确工作的阶段性目标，这个目标以项目基准计划为依据，以阶段性交付物为导向，并且明确各分项关键点。

    （2）分项计划的制定

    各分项负责人在滚动制定分项计划时，必须执行项目经理的阶段性目标要求，同时将工作细化到分项的可测量的交付物，形成一份具有操作性的计划。计划可以不限固定形式，根据各部门业务工作流程即可。

    （3）分项计划检查

    检查交付物：项目经理定期检查各分项负责人交付物的完成情况，必要时，检查其分项计划及执行情况。

    检查关键路径工作：关注关键路径上的事项是否按照计划进行，它关系到项目是否如期完成。

    检查关键人物工作：对于任务较重、能力较弱、执行力较差的人物，他们的工作可加大检查频次，对其协助、指导、督促，避免到期任务完不成的风险。

    对标基准计划：项目经理汇总分项计划完成情况后，与基准计划对标，评估项目绩效，并与项目组成员共同制定计划纠偏的措施。

    （4）计划更新

    达成共识的更新计划要及时发布，发送给项目组的成员，同时发送给有掌控项目进度需求的人员，必要时，发送给能够有效监督或者协助项目成员完成任务的干系人。

    02 资源控制

    项目不能如期完成，有很大一部分是由于资源问题，采购资源未到位、人力资源不足、生产资源冲突等，再完美的计划，没有资源落地，都是空谈。因此项目经理在项目执行过程中，需要关注各部分的资源负荷情况。

    掌握各部分资源负荷情况后，才能展开资源协调，进行资源平衡的基本原则是“向关键路径要时间，向非关键路径要资源”。争取资源是一个博弈的过程，向职能部门要人，向生产单位要产线资源等，没有资源不能成为项目进度延后的理由。

    03 风险控制

    制定一套项目风险防范的体系，包含：风险识别、风险确认、风险应对等方面的完整内容。这部分工作一般来讲，会由公司级项目管理体系来进行定义和规范。

    在项目启动初期，要充分识别影响项目进度的风险，在项目执行过程中，不断的对风险进行监控和更新，及时采取风险应对措施。强调各分项负责人要主动识别与汇报，预防为主，避免在风险发生时再处理。

    04 建立良好的项目干系人之间的沟通管理制度

    沟通是掌握各方信息，进行项目决策和项目协调的基础。实现有效进度控制对于沟通的要求，主要强调以下几点：

    （1）及时与立项部门和项目客户进行沟通，了解其对于项目的期望与特殊要求，以保证项目的各项工作都是在项目范围内开展，范围发生变化时，项目计划及时作出相应调整，项目的进度满足各方需求。

    （2）明确各方的沟通需求，使得各干系人及时得到相应的信息，例如：项目例会制度，分项计划汇报的制度，项目进度汇报的制度，项目组信息交流的平台等。强调主动沟通，以提早准备好配合的工作，免得影响项目的进展。

    （3）充分发挥项目组成员的作用，使之参与到问题解决当中来，如项目偏差的处理，风险的预防等。

     文章来源：京标价协